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Revista Tesela ISSN 1887-2255 ts10721

 

 

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Recordemos lo que somos: somos confianza

Pilar Marqués-Sánchez
Facultad de Ciencias de la Salud, Departamento de Enfermería y Fisioterapia, Research Group SALBIS, Universidad de León, España

Correspondencia: @pilarmarquess (twitter)

Tesela [Rev Tesela] 2015; 18

 

 

 

Cómo citar este documento

Marqués-Sánchez, Pilar. Recordemos lo que somos: somos confianza. Tesela [Rev Tesela] 2015; 18. Disponible en <https://www.index-f.com/tesela/ts18/ts10721.php> Consultado el

 

 

 

    El estudio de Duran (2014) muestra que los valores éticos más importantes para los alumnos de enfermería son la "obediencia" y la "verdad". Me quedo con la "verdad", porque este valor implica un vínculo de confianza, y la confianza será el eje de mi discurso. Mompart et al. (2003) definieron tres valores para la práctica enfermera en el Manifiesto de Espinoso de Compludo: Compromiso social, seguridad y armonía, destacando un cuarto valor, la confianza. Lo conceptualizaron como el "metavalor central que nos comprometemos a impulsar para contribuir a la eficiencia y a la humanización de la atención a la salud desde nuestros entornos de trabajo".

Creo que la confianza, la podríamos considerar como un puente de ingeniería en nuestras organizaciones sanitarias, y digo "puente" por su cualidad de vincular y unir, y digo "de ingeniería" por su complejidad para construir. ¿Podríamos utilizar la confianza como nexo para que la enfermera y el paciente establezcan un respeto mutuo? ¿Podría la confianza ser el sustrato de la calidad y de la seguridad en los cuidados? Y si todo esto lo consigue la confianza ¿Por qué es tan difícil que esté presente y normalizarla como un hábito? Algunos la han estudiado en profundidad, pero no debe ser fácil conceptualizarla o conseguir recetas mágicas para aplicarla.

La confianza está presente en nuestro entorno personal y profesional. Nos trae un número importante de beneficios, desde la predisposición para involucrarnos en nuestras comunidades hasta el logro de beneficios económicos o, simplemente,nos hace más fácil la vida diaria (Putnam, 1993). Cuando confiamos en otros, lo hacemos porque esperamos que cumplan sus promesas ya que nos lo han demostrado en el pasado (Hardin, 1992), o porque compartimos un destino, lo cual haría que nos sintiéramos mal si acontece alguna fatalidad a las personas en las que confiamos (Pagden, 1988). Por lo tanto, la confianza es asumir un valor fundamental que no tiene por qué estar presente sólo y exclusivamente entre individuos que comparten ideas políticas o religiosas.

Y todo esto ¿Tiene cabida en las organizaciones? La confianza en su esencia, abre la puerta a los procesos de negociación y a que se alcancen los compromisos (Putnam, 1993). Entre empleados y directivos facilita la motivación para obtener una mayor calidad en la explotación de productos y servicios, consiguiendo una cultura organizativa con altos niveles de implicación de los equipos de trabajo (Burney et al., 1997). Parece, por tanto, que pensar en cómo poner en marcha un proceso para "contagiar" la confianza podría ser útil en la consecución de las metas organizativas en el contexto sanitario.

En este sentido, la metáfora del Capital Social explica que los individuos mejor conectados, tienen más posibilidades de conseguir sus objetivos (Burt, 2000). Esto incluye confianza, puesto que para conseguir tus objetivos, o los objetivos institucionales, necesitarás del apoyo de otros y ambas partes estableceréis un intercambio de recursos (Burt, 2000), tales como ideas, ayuda, consejo, confidencias, etc. Hablar de contactos es hablar de redes, y por lo tanto los contactos formales e informales tejen redes a través de las cuales se transfieren recursos como la confianza. La enfermera juega un rol de mediadora debido al número elevado de conexiones con distintos departamentos y estamentos, convirtiéndose en un nodo líder en la red organizativa (Marqués, 2010).

Pero ¿Cómo poner en valor que es realmente importante transferir confianza? Enfermeras, médicos, auxiliares y grupos de profesionales sanitarios que están conectados, conectados porque comparten temas afines en su trabajo, llegan a establecer vínculos de confianza por una interdependencia de intereses (necesito que me informes, necesito que me ayudes, qué te parece esta idea, etc.). Estos vínculos podrían aumentarse si se facilitaran procesos de socialización fuera del entorno de trabajo (Oh et al., 2004), de forma que los profesionales de un mismo equipo cohesionen más entre ellos y, además, interactúen con miembros de otros equipos. Llevar a cabo estos contactos sociales en entornos relajados, tomando un café o una cerveza, potencian unas relaciones más amigables puesto que se comparten experiencias que fortalecen el vínculo de confianza (Oh et al., 2004; Xiao y Tsui, 2007), crean cohesión grupal, colectivismo, mejora del clima laboral y redundarán en un rendimiento más positivo (Xiao y Tsui, 2007).

Desde las organizaciones también se establecen vínculos de confianza con personas con las que no se contacta frecuentemente. Estos vínculos son los denominados "structural holes" (Burt, 2000). Hacen referencia a contactos con profesionales de otros centros sanitarios, o con directivos de otros hospitales, o con compañeros que conoces a través de algún foro científico. Son conexiones muy positivas para poner en marcha nuevos proyectos o captar ideas innovadoras. Hay estudios que señalan que cuando un trabajador tiene muchos contactos relevantes fuera del equipo, puede despertar las envidias de sus compañeros (Oh et al., 2004, y Xiao y Tsui, 2007). El hecho se explica debido a que la percepción de los trabajadores puede ser que si tú tienes muchos contactos externos, sólo tú te llevarás los beneficios de esos contactos (nuevas oportunidades, acceso a promociones, etc). La cuestión está en volcar los recursos que consigas de tus contactos externos, en beneficio de tu equipo. Con estas acciones lograrás un mayor grado de confianza y de liderazgo.

Llegado a este punto, creo que no hemos descubierto nada nuevo, sólo hemos reflexionado sobre un recurso que utilizamos y que posiblemente no optimicemos. Nos movemos por afinidades, por sintonía y cercanía con un compañero al que antes de pedirle ayuda nos la ofrece, nos movemos hacia aquellas personas que sabemos que están dispuestas a perder por nosotros y, nos movemos, por estar cerca de aquellos que consideramos competentes porque nos ofrecen seguridad. Todo estos "movimientos" transfieren y transmiten confianza. El paciente se mueve por lo mismo, y quiere estar cerca de un profesional que le ofrezca exactamente lo descrito.

Por lo tanto, en toda esta reflexión, termino con el título de partida, para que no olvidemos que todos los profesionales de enfermería somos confianza. Pero me tienen que disculpar, he faltado a la verdad, somos algo más que confianza, somos "vectores que contagiamos la confianza".
 

Bibliografía

Burney Jand Wright P (1997). On becoming a strategic partner: The role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage.CAHRS Working Paper Series, Cornell University. https://www.ilr.cornell.edu/cahrs Acceso el 6-10-2015.

Burt RS (2000). Thenetwok structure of social capital. Pre-print for a chapter in Research in Organizational Behavior, vol. 22. Edited by Robert I. Sutton and Barry M. Staw. Greenwich, CT: JAIPress.

Duran M (2014). Valores en los estudiantes de enfermeríade la Universidad de Santander. Avances en Enfermería, 32(1): 11-24.

Hardin R (1992). The Street-Level Epistemology of Trust. Analyse&Kritik, 14: 152-176.

Marqués (2010). Influencia de las redes sociales en las organizaciones: un estudio en el sector sanitario. Tesis doctoral: https://buleria.unileon.es/handle/10612/540 Acceso el 6-10-2015..

Mompart MP, Marqués P, Díaz MT, Legarra S, Martín A, Nogués C, Guillén I, Silveira A, Sánchez J, López JJ, Romaguera S, Merayo E, Duque FJ, Vázquez E, Iturrieta A, Gómez O, Belmonte T, Ibarguren R, López J, Arroyo P, Durán M, Farreons L, Calvo MD (2003). Nursing Care: Management by values. Journal of the European Association of Hospital Managers, 5(3): 70.

Oh H, Chung MH, Labianca G (2004). Group social capital and group effectiveness: the role of informal socializing ties. Academy of Management Journal, 47(6): 860-875.

Pagden A (1988). The Destruction of Trust and its Economic Consequences in the Case of Eighteenth-century Naples. In Diego Gambetta, ed., Trust Oxford: Brasil.

Blackwell Putnan RD (1993). Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. Princeton: Princeton Universty Press.

Xiao Z, Tsui A (2007). When Brokers May not Work: The Cultural Contingency of Social Capital in Chinese High-tech Firms. Administrative Science Quarterly, 52: 1-31.

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