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		EDITORIAL
		Tiempo de prefijos Jesús Ángel Sánchez Forum Trainers. Madrid, España Tesela [Rev Tesela] 2011; 10
Cómo citar este documento
Sánchez, Jesús Ángel. Tiempo de prefijos. Tesela [Rev Tesela] 2011; 10. Disponible en <https://www.index-f.com/tesela/ts10/ts1000.php> Consultado el

    La crisis económica ha convertido en urgente (muy urgente) algo que desde hace años ya era importante (muy importante): mejorar la calidad y la eficiencia de nuestro sistema sanitario. No es una cuestión de recortes (ahora imprescindibles) sino de aprendizaje y de saneamiento.

Muchos de los cambios necesarios se han intentado implantar sin demasiado éxito en las dos últimas décadas. Otros, sencillamente, se han venido postergando.

El Sistema Nacional de Salud parece ser un animal gigantesco al que le cuesta cambiar de hábitos. Es paradójico que una organización que se basa en el conocimiento y en la investigación, que se dedica a diagnosticar y curar, tenga tantos problemas para aprender sobre sí misma, y aplicarse el tratamiento adecuado.

Quizá sea hora de diagnosticar no sólo los problemas, sino los meta-problemas (problemas que causan problemas), para pensar en meta-soluciones (soluciones que permiten soluciones).

Una de nuestras debilidades es la falta de un liderazgo realmente efectivo.

No es que no haya personas sobradamente inteligentes y preparadas para producirlo. Hay abundante materia gris, y ganas de trabajar.

Pero es un liderazgo demasiado concentrado en los directivos, insuficientemente aceptado por los profesionales y, en consecuencia, es un sucedáneo de liderazgo, una jefatura más bien, que no llega hasta las consultas, quirófanos y salas de espera. Y al que los profesionales pueden resistirse fácilmente.

Desde esa posición de supuesto liderazgo, los directivos vienen demandando la "implicación" de los profesionales, pero al mismo tiempo, y sin darse cuenta, han puesto importantes trabas a la misma.

En el fondo, los profesionales han interpretado en esa demanda que lo que se les pide es el acatamiento sin participación ni decisión. Y por otra parte, ya se sienten profundamente implicados en lo que consideran su verdadera responsabilidad: la asistencia a los pacientes. Casi les ofende que se les pida más implicación.

Cuanto mayor es una organización, cuanto más poder tienen sus miembros (como es el caso de los profesionales sanitarios), y cuanto más profundo es el cambio necesario, el liderazgo ha de ser más intenso y, sobre todo, más extenso, más enraizado en la cultura y los actos de dicha organización.

Por decirlo de una vez, han de ser los profesionales los que ejerzan ese liderazgo, que ha de ir mucho más allá de una implicación obediente y disciplinada, hasta una auténtica co-responsabilidad. Y no sólo co-responsabilidad con los directivos, sino con otros profesionales.

Claro que ha de ser un liderazgo alineado, un co-liderazgo, y los profesionales necesitan visión y entrenamiento para llevarlo a cabo, lo que a su vez requiere la creación de foros y contextos de trabajo donde poder desarrollarlo y articularlo.

La dificultad de base más importante para el co-liderazgo es que falta confianza. La desconfianza es un grave meta-problema, en tanto que provoca una secuela de problemas.

Los profesionales no terminan de fiarse de los directivos, a los que ven más preocupados por los números y por satisfacer a quienes los nombra, que por los problemas "reales" de la asistencia. Por su parte, los directivos tampoco confían en que los profesionales se sientan responsables de la sostenibilidad del sistema y de su gestión, y sí del mantenimiento de su status profesional y de sus beneficios laborales. Médicos y enfermeras tampoco terminan de con-fiar entre sí. La amenaza (o sospecha) de posibles demandas por parte de los ciudadanos incita a una práctica más defensiva. Por último, se desconfía de los políticos y de su voluntad de respaldar fehacientemente las medidas que pudieran restarles votos.

El precio de la desconfianza es enorme. Los conflictos aparecen y crecen, las propuestas parecen sospechosas, las discusiones se alargan, las decisiones sencillamente no llegan o no se aplican, los acuerdos no se cumplen (porque que se anticipa que los otros no cumplirán).

Pero sobre todo, la desconfianza mantiene una perdurable mentalidad de "bandos", de grupos de intereses diferentes y a menudo percibidos como opuestos.

Éste es otro gran meta-problema: no parece que terminemos de sentirnos en el mismo barco, de convencernos de que no hay solución fuera de la cooperación.

Es cierto que, mirando hacia el pasado, existen razones para desconfiar: además de colaborar, hemos escenificado suficientes conflictos de poder y de intereses con mentalidad gano-pierdes, nos hemos culpabilizado mutuamente, nos hemos metido goles y dejado en la estacada...

Pero mirando hacia el futuro hay razones mucho más poderosas para empeñarse en construir la confianza necesaria. La razón más importante es que ésta una meta-solución imprescindible para emprender con cierta esperanza la otra meta-solución, el compromiso, la unión de fuerzas, el co-liderazgo necesario para un debate e implementación de las soluciones específicas.

Si la unión hace la fuerza, y la confianza hace la unión, el corolario es que la confianza hace la fuerza. Alcanzar esa confianza se convierte pues en un objetivo primordial.

La confianza se construye compromiso a compromiso, cumplimiento a cumplimiento y sobre todo, cuerpo a cuerpo. Se construye confianza en relaciones con continuidad, con puedes ver, hablar, discutir y acordar, con los compañeros de tu centro de trabajo, de tu ciudad.

Quizá la responsabilidad más importante de los directivos sea hoy impulsar y coordinar el co-liderazgo de los profesionales, dotarlo de visión, mediante la creación de los foros, contextos y sistemas de trabajo donde el compromiso puede tener lugar. Es decir, la función de los directivos hoy es el meta-liderazgo: liderar el liderazgo.

Necesitamos todo esto. No porque sea bonito, o por solidaridad, ni siquiera por democracia. Es por supervivencia.